如果你把重点全放在研发上，那你就会忽略新产品上市创新中其他的因素，比如说我们有可能会变得太以技术为导向、驱动，有很多产品在技术上是很好的，但是在市场上做不成功，这些例子我想大家知道很多。

    问大家一个问题：高质量的产品是不是就一定在市场上能够成功呢？大家觉得答案是什么？

    我们都说我们应该生产高质量产品，对吧？既然我们这样说，那么高质量产品应该能让我们成功，是不是这样？大家举手回答一下问题。

    回答：NO。高质量的产品需要一个很好的市场推动，不是一个单纯的高质量产品就可以成功，需要一系列的过程。

    鸿翥吉马博士：非常好。

    刚才这位先生说的是，仅仅靠产品本身是不够的，还需要其他方面的支撑。

    有时候产品本身可能不行，但是有可能在市场上满足客户的某些需要，这就取决于客户怎么看待这个产品了。有很多人都说中国企业比较喜欢模仿别人，不大会创新。但是实际上很多中国企业都非常非常具有创新力，因为他们能够满足市场上的需求。创新的目的是什么呢？就是为了满足市场上客户的需求，提供价值。

    给大家举个例子，可能会有点牵强附会，但是可能会说明点问题的。

    我来自非洲的加纳，不久前出来的那个村子刚刚开始用手机，原来是不可以用的。我一共有9个姐妹，他们也没有受过什么教育，什么也没有，结果那一次回去姐妹跟我说，下一次回家的时候给我们带点手机回来。我说我给你们买回来没用啊，没有信号不能用啊？但是我的姐妹说，这个手机不能用也没有关系。

    大家觉得这个是为什么？因为在教授指的那个地方，手机变成了地位的象征了，大家看到大街上有人拿着手机打电话，但是其实是没有信号的，所以在那个地方买了手机不能用也没有关系。所以我们说客户的呼声非常重要，你的产品质量并不是最重要的，只要你的产品能够满足客户的需要、能够满足客户的感知价值需要就可以了。

    而且跟刚才那位先生讲的一样，还有一个非常重要的，你要把价值能够非常好的跟客户进行沟通，在座的大家有多少人买了人寿保险？

    中间这位女士，您为什么要买人寿保险？如果要是有意外发生的话会怎么样？

    回答：保险公司会赔付。

    鸿翥吉马博士：赔付给谁？

    回答：赔付给我的受益人，我的女儿。

    鸿翥吉马博士：大家都听到了这个女士说，如果有意外发生，会把这个保险赔付给女儿（受益人），但是保险公司卖保单给你的时候，他是怎么跟你说的？您叫什么名字？

    回答：赵丽红。

    鸿翥吉马博士：保险公司卖保单给你的时候这样说的，赵丽红小姐你现在有了死亡的益处了，大家知道这是什么意思呢？有的时候保险公司甚至会说你拿到了双倍的死亡益处？有的时候甚至说有同情心的死亡益处。这些是什么意思呢，人不能死两次，那么看来保险公司进行沟通的时候，一点都不具备创新力，因为你要死的时候你最终考虑的是你的受益人你的女人受益。所以买保单，保险公司提供的不是死亡益处，因为你死了你得不到益处。

    所以刚才那位先生讲的是非常对的，你给客户提供这个东西，你在市场上怎么跟客户沟通，怎么样让客户知道你提供的东西价值所在。如果公司把太多的注意力放在研发上，你很自然就会忽略很多的呼声，比方说客户的呼声、公司战略、公司愿景的呼声，你会忽略生者的生态系统的呼声，还有公司供应链的呼声，尤其是财务的呼声。有的时候我们之所以不挣钱，是因为财务数字调整的问题，研发人员坚持说一定要做，因为我们的技术非常好。有的时候还会忽略员工的呼声，实际上我们员工可能有些人知道这个产品肯定不行，但是因为没有去倾听他们的呼声，重点放在研发上，研发又压倒一切的优势，最后把生产出来的产品拿到市场上卖，最后就失败了。

    所以我们在这里想说的是，我们研发当然是要做的，但是我们要做的工作不仅仅是研发。因为企业的创新管理能力是企业研发最后有利可图的动力，到底什么是创新管理能力呢？这就是一个企业能够为客户提供有说服力的解决方案的能力，而这个能力不仅仅是研发部门需要有的，是整个公司需要有的能力。

    比如说今天我们的嘉宾演讲人之一朱保国先生，有一篇文章对他有一个采访，他说每年见到手下的经理都会问关于创新的问题，有一次销售经理跑过来，然后把今年的销售计划给我看，然后我给了朱保国先生看，朱先生说这个计划跟去年一模一样，他说销售也需要新的战略。那这个销售经理说，我应该怎么做呢？我为什么要这样做呢？朱保国先生说今年的市场跟去年的市场肯定是不一样的，所以我们说不仅仅是研发部门需要创新，组织部门里面所有的部门都会创新，比如市场、制造部门、业务、营销部门都需要创新。

    所有这一切都要符合一个原则，那就是“以客户为中心，以市场为导向”。

    我们看一下，这是一个非常简单的模型，通过这个模型可以了解一下你们这个企业的研发和创新能力怎么样。

    研发支出很高的公司，一般来说会以技术为导向。有很多创新的公司，但是创新出来的结果有多少，至于能够满足客户的需求这个很难说。创新管理能力非常强的公司，会有很多的创新，但是创新出来的是应用，而这些应用很难和其他的公司提供的有一个差异化，很难为市场上的客户提供一个额外的价值。

    我们希望能够进入的是，右上角的是出类拔萃的那种企业，这种企业非常重视研发，同时也有非常强的创新管理能力，所以这两者结合的研发支出和创新管理能力最终能够为您带来商业上的成功。

    企业怎么样发展这样的创新管理能力呢？如果我们说研发非常重要，但是公司要想成功的话，创新管理能力又非常重要，我们怎么样发展创新管理能力呢？

    接下来我们花30分钟时间，我们中欧自己做出来的一个创新管理能力发展的一个模型、一个流程。

    我们在这里有3个原则，我们称之为研发逻辑。

    1、首先这个逻辑的第一个原则就是对客户的了解将会成为驱动我们公司成功的主要原因。

    2、企业生产和出售的是解决方案而不是产品。

    大家在座有多少人在银行工作过？

    太好了，今天咱们没有从银行来的，因为在这儿要讲一点银行的坏话。我是花旗银行的一个客户，在香港。我后来从香港搬到上海了，于是教授给花旗银行写了一封信，说我要从香港搬到上海了，但是我的信用卡不能在上海这边用，这封信把我在上海的地址写进去了。一个月之后花旗银行给教授发了一封信，首先就说非常感谢你给我们带来的业务，过去6、7年一直是花旗银行非常好的客户，但是因为这个卡只能在香港用，所以你现在把这个卡一折两半，之后再寄给我们。这个到底是怎么回事，公司到底有什么问题呢，他们在浦东就有一个花旗银行的分行，为什么还要把我现在的花旗银行的卡折两半再寄到香港？银行为什么不能写封信，你一直是我们的一个非常好的用户，我们给你寄一个新的卡到浦东花旗银行。所以这个在生产一个产品，而不是给客户提供一个解决方案。

    但是对创新管理能力来说，最重要的第一点就是给客户提供解决方案。

    3、另外一个原则，就是客户会认为功能上、流程上、关系上的好处，价值对客户来说是一样的。所以大家如果要进行创新，如果要发展创新管理能力，就要考虑这三个原则，首先对客户了解，其次给客户提供解决方案，第三，给客户提供价值，包括功能、流程、关系上的价值。

    这三个如果能够和谐统一的话，就是这个公司发展创新管理能力的基础。

    我们为了能够把我们刚才讲的东西更清楚和明白，起了一个名字叫做“创新之道”模型。大家都知道中国道的概念，我们根据中国的道的说法就是要想在这个世界上生存下去的话，不管是任何物种都必须要符合自然发展。一定要确保你能够和一系列自然法则实现和谐统一的状态，同样创新之道模型，也就是说在公司里、在组织里要创造一个这样的环境，这三个环境能够把刚才说三个原则都融入在里面，而且支持这三个原则。