鸿翥吉马博士：大家好！非常感谢刚才主持人的介绍，虽然听不懂介绍，但是我想应该是介绍得挺好的。今天我们讲的话题非常重要，不仅对于中国来讲很重要，而且对中国公司来讲也是非常重要的话题。

    因为在历史上中国的确是创新做得很不错的一个国家，比如说：指南针就是中国人发明的、印刷术也是中国人发明的、纸也是中国人发明的，但是我们问问自己中国有这么多发明创造，有多少给中国带来好处呢？我们今天就来讲一讲，从创新中给我们带来利润前后的差别。

    我认为不管是公司、国家、社会也好，仅仅对创新进行投资，而没有能够把这些创新最后转化成钱和好处的能力是不够的。我们说中国政府目的并不是要进行创新，中国政府的政策是说要创新，而这中间是有差别的。

    我们说对中国竞争优势而言，创新很重要。一个国家政治、经济的力量来自于创新，同样创新也是社会进步的关键。

    实际上人类在整个地球人能成为一个最强势的物种，正是因为我们这个物种比其他的物种更具有创新能力，同样因为这个原因，因此创新对国家来说也很重要。

    一个组织能够为市场提供新的产品、新的服务，而提供的这个价值最好才能使组织成功。

    但是到底什么是创新呢？很多人认为创新首先是要对研发进行投资、要获得大量的专利权、然后公司要有很多的科学家，这些并不是创新，这些都是创新流程中的输入部分。“创新”是能够在市场上为客户提供非常具有说服力的解决方案、有价值的产品、流程或者服务经营活动。

    中国人发明了指南针、造纸术，但是中国并没有把这些转化为客户最终的解决方案，以及为其他的国家获利。所以大家作为一个公司、一个组织，能够使你的创新给钱带来好处，那就要有这样一个转化能力才可以。

    我们说有一种核心能力是每一个组织都需要的，那就是创新。

    那企业如何进行创新呢？如果你要创新的话，那你应该在公司、组织里面做什么才能够进行创新呢？

    现在越来越多的公司首先做的就是对研发进行更多的投资，我们看一下媒体、报纸一说到创新，首先大家会说研发必须要在研发上多投钱，把自己的销售额百分之多少都投到上面，投资额越大就叫创新。

    我举个例子给大家看一下：比如说“复星医药研发中心正在计划逐步增长研发支出的比例，现在是每年增长1％，最终要占到销售额的12％”。

    还有很多人想到中国要真正繁荣的话，要对创新有更多的投资。但这里有一个非常关键的问题，你的研发效率如何？研发出来的结果是怎么样？中国可能是世界上做研发总人数世界上排名第二的国家，但是我们看一下我们研发出来这个结果就差远了，这个意味着我们研发效率应该是蛮差的。所以我们要说研发是很重要，但是研发仅仅是我们创新之路的第一步而已。

    接下来讲一下我们做的研究以及研究的结果：

    这个研究是我和一个朋友在美国一起做的，当时是比较了一下研发上非常好和研发上做得非常不好的公司。

    我们当时想要了解的问题就是这两类型的公司，到底差别在哪儿？也就是研发这个绩效到底差别在哪儿。当时发现一个很有意思的问题，这两种类型的公司在研发上投资的钱没有差别，这两类公司总共用的研发人员和科学家的数量也没有很大的差别，之所以这两种类型的公司研发出来之后绩效有差别是以下的原因：

    研发部门是否以客户为导向，多大程度上以客户为导向？这些组织在研发流程管理上效率如何？这些组织、这些公司他们市场的营销能力有多强？把研发出来的产品投到市场上和提供给客户的解决方案能力有多强？

    研究出来的结果对他们进行评估的时候，绩效评估多数是根据市场来进行的，而不是依据他们研发，给了多少个专利权。以及研发公司的研发战略和公司整体战略统一性如何；还有一个因素非常的重要，对大家来说是比较重要的，这两种类型的公司还有的差别就是在领导力上的差别。

    高绩效型的公司领导有创新力的愿景，这些领导建立起了一个非常良好的环境，从而确保公司里面做出来的创新最后变成市场上对客户有非常具有说服力的客户解决方案。

    我们看一下在中国做的研究结果：

    这个是微软做的一个研究，他对中国289家国企进行的研究，他是想研究一下，这些公司所推出来的成功产品和不成功的产品差别在哪儿，发现这个原因和在美国做这个调查结果并没有什么差别，比如说其中原因包括：

    1、新的产品构想有多少是市场为导向的。

    2、新产品开发流程是否有高效的流程。

    3、在生产推出新产品的时候，市场的信息在新产品开发过程中有没有用到，用到多少？

    4、以及在新产品开发过程中、市场研发、工程部、营销部的合作效果如何？

    5、在很多公司里面市场研发部、营销部、业务部门经常打来打去的，有的时候甚至忘了我们都是一家公司的。

    不过公司能够更有效的管理，各个不同职能部门和各个不同部门沟通的话，那么在市场上成功的机率也就比较大。我们看一下做得不好的国企，不好的原因也是类似我们刚才讲的这些原因。

    比如说这些国企在新产品开发、流程上非常弱，质量上不是很好，当然还有就是研发方面的管理，以及研发和市场之间的界面接轨也有问题。我们根据这个结果可以看到，对于公司成功与否，最关键的不是研发上投多少钱，最关键的是管理。

    我们现在是在广东省，我做过一些广东省企业电子业的调查，做出来这个研究结果是05年10月发表在美国的市场营销期刊上。是针对广东省227家电子企业的调查，当时这个研究是想了解一下在中国的企业是做的渐进的创新还是什么样的创造，有哪些因素可以帮助推测和解释这些企业做的创新到底成功还是不成功呢？这个研究结果非常有意思，下面列出来的因素：

    比如说公司的研发占了销售额的多少，公司规模大小、资源是多少等等。

    本身这些与企业成功与否有很大的关系，但是我们看看这张幻灯片上面的因素（见图），一旦你开始考虑上面的因素，就发现下面的因素不重要了。所以我们可以看到，对于广东省电子产品这个行业，这些企业成功与否取决因素不是下面的因素，而上面的因素是管理的因素，而不是研发的相关因素。

    这个研究做出来的结果，和美国一家咨询公司做的咨询研究结果也没有什么太大的差别。比如说博思艾伦咨询公司最近对不同行业中的1000家公司做了研究，根据他们的研究结果，发现一个公司研发的水平、包括企业增长获利能力、股东收益如何之间没有太大的关系。

    所有这些研究的结果，我们可以得出这样的结论：研发确实非常重要，但是想要把研发最终转化为企业推出来的产品在市场上成功的话，还有其他比研发更重要的因素。

    所以一个公司要创新的话，首先需要研发，但是同时还需要创新管理能力，两者结合起来，才能使公司走向成功。